LA NORME ISO9000 VERSION 2000 
 

Pourquoi une nouvelle version ?

Historique de la norme ISO 9000

L’origine de la norme ISO 9000 date de 1979 avec la création, au sein de l’ISO, d’un comité technique en charge d’élaborer des normes dans le domaine du management et de l’assurance qualité. En 1987, ce comité publie les 5 premières normes internationales de la série ISO 9000 : elles visaient l’harmonisation des relations entre clients et fournisseurs.

Les directives de l’ISO avaient prévu que les normes internationales devaient être examinées tous les cinq ans afin de se prononcer sur leur maintien, leur annulation ou leur révision.

Devant l’engouement des entreprises, le comité technique décida dès 1990 de procéder à une révision des normes de la série ISO 9000. Ce processus de révision s’est organisé en deux phases qui donnèrent respectivement naissance aux versions ISO 9000 version 1994 puis ISO 9000 version 2000.

Objectifs de la révision

La version 2000 de la norme ISO 9000 a l’ambition de :

·         répondre aux besoins de ses clients, les entreprises, en étant plus proche de leur organisation

·         fournir un caractère générique devant la prolifération des référentiels sectoriels

·         assurer son adaptabilité à tout type d’organisme quel que soit sa taille, son activité et ses produits (matériels, produits issus de processus continus, services et logiciels)

·         rechercher une compatibilité accrue avec les autres référentiels de système de management

·         assurer la compatibilité avec la version 1994 et améliorer la cohérence des textes ISO 9001 et ISO 9004

·         offrir une meilleure lisibilité et une facilité d’utilisation par la simplification et la clarification de ses concepts et de son vocabulaire

Les axes majeurs d’évolution de cette norme :

Les huit principes de management de la Qualité

Chacune des trois normes ISO 9000, 9001 et 9004 s’appuie sur les huit principes de management de la qualité :

·         Orientation client : les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils comprennent leurs besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-delà de leurs attentes

·         Leadership : les dirigeants établissent la finalité, les orientations et l’environnement interne de l’organisme. Ils créent le contexte dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’organisme.

·         Implication du personnel : les personnes sont à tous niveaux l’essence même d’un organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser leurs capacités au profit de l’organisme.

·         Approche processus : un résultat escompté est plus facilement atteint lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus.

·         Management par approche système : identifier, comprendre et gérer un système de processus corrélés pour un objectif donné contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme.

·         Amélioration continue : l’amélioration continue constitue un objectif permanent de l’organisme.

·         Approche factuelle pour la prise de décision : les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données et d’informations.

·         Partenariat : des relations mutuellement bénéfiques entre l’organisme et les fournisseurs augmentent les capacités des deux organismes à créer de la valeur.

Le modèle de processus

Le modèle de processus part du principe très simple que l’entreprise est un processus qui créé de la valeur ajoutée en transformant un élément entrant en un élément sortant par l’utilisation de moyens (ressources) et régulé par des contrôles. Cette approche a été adoptée pour structurer la norme ISO 9001.

Le projet de norme ISO 9001 adopte une structure en 4 blocs principaux selon le modèle de processus :

·         Responsabilité de la direction

·         Management des ressources

·         Réalisation du produit

·         Mesure, analyse et amélioration

Le premier bloc décrit l’ensemble des dispositions impliquant directement le leadership avec l’identification des besoins et exigences du client, la définition de la politique qualité et des objectifs associés, la planification de la qualité, ou la revue de Direction.

Le chapitre management des ressources distingue les aspects liés aux ressources humaines (formation, qualification, compétences) et les autres types de ressources (installation, environnement de travail).

Dans la partie réalisation du produit sont traités non seulement les processus directement liés à la réalisation des produits / services, mais aussi les processus liés au client avec les dispositions de l’actuelle revue de contrat et de nouvelles exigences sur la communication avec le client.

Enfin, le dernier bloc reprendra tout ce qui relève de la mesure (sur le produit, le processus, mais aussi la satisfaction du client), de l’analyse des données, des actions correctives et préventives et le processus d’amélioration continue.

Les principaux changements de cette norme

Le nom même de la norme ISO 9001 « Système de management de la qualité - exigences » traduit un changement de philosophie de ce référentiel qui, de modèle pour l’assurance de la qualité, va se transformer en véritable outil de management. Au-delà de cet aspect, les principaux changements portent sur :

L’approche par les processus

Cette approche constitue le changement majeur initié par les nouvelles normes ISO. Elle permet d’aborder l’organisme dans sa totalité et correspond davantage au mode de fonctionnement des entreprises.

Elle ne concerne plus uniquement les processus de réalisation du produit, mais l’ensemble des processus que l’organisme a identifié comme nécessaires pour son système de management de la qualité.

Un renforcement des exigences envers les managers

La Direction a un rôle considérable dans la mise en œuvre de la démarche qualité. Son engagement et son implication sont réaffirmés dans les versions 2000. Ce rôle fondamental se traduit par :

·         la planification stratégique des activités liées à la qualité incluant la définition de la politique et des objectifs qualité mesurables et cohérents avec la satisfaction des exigences (internes, clients, réglementaires) et l’amélioration continue.

·         la mise à disposition des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs planifiés.

·         la vérification, lors de la revue de direction, des dispositions prises pour atteindre les objectifs et notamment celui de l’amélioration continue, et ceci à chaque niveau de l’organisme.

La mesure de l’efficacité

Elle se traduit par :

·         une orientation très ferme vers la démonstration de l’efficacité des processus plutôt que la conformité aux procédures et en particulier la nécessité de démontrer l’efficacité du processus d’amélioration permanente.

·         elle est mise en œuvre par la comparaison des résultats obtenus aux résultats planifié qui permet de juger de l’efficacité de la démarche.

·         l’efficacité du système documentaire doit aussi être mesurée pour identifier s’il permet d’atteindre les objectifs planifiés.

L’amélioration continue

Ce concept fait partie des principes de management de la qualité et est une exigence essentielle dans le référentiel ISO 9001.C’est un principe réaffirmé qui doit être managé comme un processus en soi, mais qui n’est pas nouveau car des exigences relatives à l’amélioration existent dans les versions antérieures des normes ISO 9000 (audits, actions correctives et préventives, contrôles et essais).

Le processus d’amélioration continue suppose qu’il n’y a pas d’état stable satisfaisant pour un système qualité. Cette démarche est basée sur le cycle « Plan Do Check Act » de Deming. En français Prévoir Réaliser Vérifier Réagir.

·         Prévoir : il s’agit ici de planifier les activités qualité de la société pour satisfaire aux exigences des clients et de l’organisme (qualité voulue).

·         Réaliser : il s’agit ici de mettre en œuvre les activités prévues lors de la planification pour atteindre le niveau de qualité voulue.

·         Vérifier : il s’agit ici de comparer la qualité réalisée à la qualité voulue.

·         Réagir : il s’agit ici, au vue de la qualité réalisée, de replanifier les activités de l’organisme (qualité voulue n+1).

Ce cycle en boucle permet à l’organisme de s’améliorer de façon permanente en comparant sans cesse la qualité réalisée à la qualité voulue, et en redéfinissant au vu des résultats obtenus, les plans d’actions nécessaires pour atteindre la qualité voulue (n) ou le nouveau degré de qualité attendue (n+1).

Le processus générique d’amélioration continue doit s’appliquer à la satisfaction du client, aux produits et services, aux processus et au système qualité.

Le client au cœur du système

Les nouvelles normes ISO concrétisent la poursuite du recentrage vers le client avec le développement de dispositions concernant l’identification des besoins et exigences du client comme base de la politique qualité, la communication avec lui et la mesure de sa satisfaction.